Depuis le 1er janvier 2019, toutes les entreprises québécoises doivent se munir d’une politique de prévention du harcèlement psychologique ou sexuel au travail et de traitement des plaintes. On n’insistera donc jamais suffisamment, et d’autant plus, sur l’importance de la prévention et du traitement rapide des conflits. On peut donc affirmer qu’un des plus importants défis de tout gestionnaire est la gestion des relations interpersonnelles en milieu de travail.
Bien que la prévention des conflits soit plus que recommandable, et qu’elle réponde à l’intention de la loi de mettre en place des moyens concrets axés sur la prévention : peut-on faire de la réception d’une plainte, ou d’allégations, une occasion de rencontrer l’employé (le plaignant) et d’échanger avec lui sur la difficulté perçue et/ou réelle? Une occasion de recadrer le contexte ou la situation? Et bien sûr une occasion d’exploration de solutions gagnantes? Gardez surtout en tête de privilégier les processus informels de gestion des différends, dans la mesure du possible, pour profiter de ses nombreux bénéfices.
C’est l’étape préliminaire, qui suit la confirmation au plaignant de la réception du dépôt de sa plainte. Cela permet de déterminer si la plainte est jugée recevable ou non à l’égard de la politique sur le harcèlement de l’organisation; si elle s’applique aux personnes impliquées; si les faits allégués concernent un point de la politique et respectent les critères de la loi; et si la situation présente une apparence suffisante d’harcèlement pour qu’il soit justifié de continuer de traiter la plainte. La notion d’harcèlement comporte une difficulté importante : elle relève en grande partie de la perception des parties en présence; la charge émotive est souvent grande et l’échelle des sensibilités, étendue.
Même si beaucoup de plaintes d’harcèlement s’avèrent non fondées, des personnes expriment ressentir une quelconque problématique. La poursuite d’une analyse rigoureuse de la situation demeure donc souvent pertinente. Et, il n’est pas rare que ladite plainte mette en lumière des difficultés liées à des facteurs de risque d’ordre organisationnel et/ou personnel. Le défi est donc d’en déceler les fondements réels. Un conflit qui dégénère? Un conflit de personnalités? La présence d’attitudes et/ou de comportements peu souhaitables? Un problème de santé mentale? Un moyen pour faire entendre son mécontentement, ses contrariétés ou ses déceptions? Une déresponsabilisation pour détourner l’attention de ses difficultés puisque le plaignant ressent la soupe chaude?
Beaucoup de juges et arbitres reconnaissent qu’un milieu du travail ne peut être exempt de stress, de tensions, de non-affinités, de conflits de personnalité et de personnalités difficiles et que les situations problématiques qu’on leur soumet ne relèvent pas toujours du harcèlement psychologique ou sexuel. C’est pourquoi il peut s’avérer bénéfique de profiter de l’occasion pour gérer rigoureusement la problématique afin qu’elle ne dérive; et en vienne à des positions irréconciliables, et possiblement même au harcèlement.
Je vous invite dans ces contextes à évaluer la pertinence de travailler avec une personne neutre et compétente. Que ce soit pour l’analyse de recevabilité, l’enquête ou les processus informels comme la médiation; qui se veut un exercice libre et volontaire, dirigé par une personne neutre qui tente d’aider les parties à trouver une solution au litige.
